コンサル手法はコンサル特権じゃない�� 〜PDCAサイクル〜 

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お久しぶりです、ペーイチです。
前回までの話は理解できましたか？
僕が休んでいる間に、ここに紹介する本などで勉強していましたか？

さて、前回までで僕がアルバイトでやってきたことを通してGD、GWに役立つ話を紹介してきました。
では、これまでに紹介した考えるスキームはいつ使うものなのか？
実行前の計画段階で使うのは当たり前、実行中、実行後も使っていくものなのです。
「PDCAサイクル」って聞いたことありますか？
製造業や建設業などの事業活動において、生産管理や品質管理などの管理業務を計画通りスムーズに進めるための管理サイクル・マネジメント手法の一つですが、何も当てはめることができるのは工業だけではありません。

PDCAサイクル

P：Plan（計画）
　　従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
D：Do（実施・実行）
　　計画に沿って業務を行う。
C：Check（点検・評価）
　　業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
A：Act（処置・改善）
　　実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。

この四段階を順次行って一周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上させて、継続的な業務改善をしてゆく。
PDCAサイクル

この螺旋状のしくみをスパイラルアップと呼びます。
ちなみにこの考え方は、ISO 9000やISO 14000にも反映されています。

考えたことを実行するだけでなく、このように
「正しい方向はどっちか？」
「正しい方向に向かうにはどうすればいいか？」
「常に正しい方向に向かっているか？」
「間違った方向に向かっているならばどうすれば正しい方向に向かうか？」
を考え続けなくてはいけません。

これは経営においては当然ですが、GD・GWについても同じです。
��議論の向かうべき方向を決め（質問、課題の再定義）
��どんなアプローチで議論を進めるかコンセンサスを得て
��その方向に議論が向かっているか常に気にしながら、
��間違って向かっているときは、間違っていることを皆に理解してもらった上で正しい方向を再認する。

これが当然のようにできる人でないと、コンサル、金融のGD・GWは通りません。

ちょっと早足だったでしょうか？次回は「難しいことを簡単に伝えることの重要性」について説明し、今話題の「クリティカルシンキング」を紹介します。
このクリティカルシンキングは「物事を正しい方法で正しいレベルまで考える」ためのスキルであり、論理的に考えることができることが前提となります。
でも、これまで紹介した本をちゃんとやってきたみなさんにはそれほど難しいことではないはずです（もちろん何にしても極めることはものすごく難しいですが、とっかかりとしてはハードルは低く感じるはずです）
金融、コンサル志望学生には特に重要ですので、まだ論理力の勉強をしていない人は急いで
論理トレーニング101題 / 野矢 茂樹
考える技術・書く技術 ワークブック〈上〉 / グロービスマネジメントインスティテュート、バーバラ ミント 他
をやっつけちゃってください！

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コンサル手法はコンサル特権じゃない�ぁ　糎楜劵札哀瓮鵐董璽轡腑鵑塙愬祕嬪澎蘋�〜  

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お久しぶりですペーイチです。
この「お久しぶり」が決まり文句になってきました、ごめんなさい。
バイト先では７時間PCに向かっていて自宅にいてまでPCを触りたくないし、何より腰が痛くて向かう気になれないのです。
でもこのブログは多い日は１日100人近くが見ているようなので、みんなに怒られないように頑張ります。

さて、ニーズの開拓をどのようにするか？
有名なものに「AIDAモデル」があります。

「ＡＩＤＡモデル」
まず顧客の状態を次の４つのレベルに分けます。

��その商品を知らない
��知っているが興味がない
��興味はあるが、欲しいとは思わない
��買う決心がつかない

ここで、それぞれのレベルについてコミュニケーション目標を設定し、その目標に対して明確なコミュニケーションをとります。
それにより顧客に注目させ、興味をうながし、欲求させ、購買させます。つまり

�，紡个掘�認知度の向上を図る。→注目【Attention】
�△紡个掘�製品に対する評価の育成を図る。→興味【Interest】
��に対し、ニーズの喚起を図る。→欲求【Desire】
�い紡个掘�購入意欲の喚起を図る。→購買行動【Action】

�｜里蕕覆ぞι覆鯒磴Δ海箸蓮△泙困△蠅泙擦鵝�
コンビニで見かけた新しい駄菓子やCDのジャケ買いだって、パッケージやジャケットを見て興味を持ったから買うのです。

また、��興味があってもそれが高価な商品であれば買うのを躊躇します。
（これらの区分けは商品が高額であるほど明確になってきます。
高額であるほど、購入後にしか分からないその商品の価値とのギャップが大きくなる可能性があるので、購買に慎重になるのです。
これは「ゲーム理論」により説明がつきます。
参照→MBAゲーム理論 / 鈴木 一功）

だから�６縮�を持った客にはそれを欲しいと思わせる必要があるのです。

�ね澆靴い隼廚辰討蘯蠅貌�れるのが難しかったり面倒だったら、購買行動に走るのを躊躇します。
僕はミュージシャンのライブに行ったことがありません。
だから好きなミュージシャンがライブをやっても、チケットをとるのが面倒な気がして自分でチケットを手配しません。このIT時代に、チケット会社に電話しまくる絵が想像されるのですｗ
そんな僕には「○○のライブがあるよ」とか「○○の音楽がいかに素晴らしいか」なんてことをアピールしても全く無駄です。
「ライブの高揚感は、チケット購入の面倒を引き受けて余りある価値がある」「チケット購入はそれほど面倒ではない」というアプローチが必要なのです。

レベルの分け方は色々です。

僕は「旅行」に対し
�ゞ縮�が無い（無関心）
��興味があるが行きたいとは思わない（興味）
�９圓�たいが、ツアー（航空券）を買う決心がつかない（欲求）
�ぅ張◆爾帽圓辰燭�次いつ旅行に行くか分からない（購買）
�ノ更埣翔任澄憤預検�
という分け方をしました。

顧客状態のレベル分けには他にもこんな軸があります。
「企業に対する顧客の評価」

[１]その企業を知らない
[２]企業の名前を出されたら何の企業か分かる
[３]業界からその企業が連想できる
[４]その企業を高く評価している
[５]その企業の商品を高く評価している

�〔樵阿睚垢い燭海箸里覆ご覿箸�ら高価な商品を買おうとは思いません。
韓国電機メーカーのサムスン、LG電子は今でこそメジャーになりましたが、日本進出当時はなかなか売れませんでした。

�⇔更圓帽圓�たいと思った時にGoogleで「旅行」と検索して出た○○という会社は、旅行会社であることは知ってるけど、やっぱりJTBやHISに頼みたい。

��それは「旅行」と言うキーワードから「JTB」「HIS」が連想できるからです。

�ご攅饉�動車メーカー「現代（ヒュンダイ）」はソナタなどの高級車を出して、一部の国ではトヨタと争う高級車メーカーだと言う話を聞きました。
現代グループは韓国では金融にも手を出すほど大きく立派な企業です。
にもかかわらず日本でやっぱりトヨタが売れるのは、「現代」という会社が日本では高く評価されていないからでしょう。

�ゥ愁法爾詫�名な電機メーカーで、それなりに評価されています。
しかしソニー製品は故障が多いというイメージがあるので、結局他のメーカーの製品を買った記憶はありませんか？

企業は、顧客がどのようなレベルにいるのか把握し、そのレベルに合わせて適切に購買意欲の育成と自社製品の評価育成の両方をしていかないと売り上げを伸ばすことができません。

僕は顧客の意識レベルによって下の様にセグメンテーション（区分分け）しました。
顧客セグメンテーション

「商品ニーズ」「企業評価」という２つの軸にそれぞれ５つのレベル設定をしているので、顧客は5×5=25のセグメントに分類されます。
図の紫のセグメントは「トライアル（新規顧客）」で、緑は「リピータ」です。
企業はとる戦術によってそれぞれのセグメントにいる顧客を右上のセグメントに移動させる必要があります。
TVCMや販促などそれぞれの戦術は、どのセグメントにいる顧客に対してのアプローチ（顧客ターゲティング）なのか、その戦術（アプローチ）によってどのセグメントに移動させたいかを考える必要があります。
逆に、特定のセグメントを右（あるいは上）に移動させることができるかを意識しながら戦術を模索することが可能になります。

僕は当初バイトでSEOを頼まれましたが、SEOだけをやっても[１]→[２]→[３]までで、購買してくれる[５]にまでたどり着けません。
それで僕はクライアントに「SEOだけやっても売れませんよ。HPを通して御社製品の評価を向上させることができるようなサイト作りをしていかないと売り上げは伸びませんよ」と進言し、現在SEMの一端を担っているのです。

僕のバイトを通して、コンサル手法のいくつかを紹介しました。
もっと詳しい解説や、その他の手法に関してはこの本（↓）を参考にしてください。僕も今回非常に良く活用しています。

新版MBAマーケティング 新版MBAマーケティング
グロービス・マネジメント・インスティテュート (2005/03/04)
ダイヤモンド社

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これら手法はメジャーなもののホンの一部であり、本職のコンサルはもっともっと難しいことを考え出して、クライアントに理解してもらえるように簡単に説明しているのです。
「コンサルは究極の知能職」と言うことが分かっていただけたでしょうか？

ものを考える本質は
●問題を多角的に捉える（より多くの軸を取る）
●１つの視点に絞ったとき、それをいくつかのステップ分けをしていく（レベル分け）
●レベル分けした軸を複数組み合わせて問題をセグメンテーションし、現状と目標に対応するセグメントを見つける
●現状から目標に達するための戦術を用意する（１つの戦術で達成できなくても、複数の戦術を組み合わせて達成できれば良い）
です。

GD・GWではこれまで考えたことが無いような問題を課題として出されます。
複雑なものを考えるときはこのように分けて考えてみてください。

また今回記事の中に登場したゲーム理論は、様々な意思決定プロセスで役に立つはずです。
以前紹介した現象としての「ベルトラン競争」もゲーム理論によって数理的に説明されています。
理系っぽい話ですが、合理的な意思決定をしたいと思う人は読んでみる事をオススメします。

MBAゲーム理論 MBAゲーム理論
鈴木 一功 (1999/12)
ダイヤモンド社

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次回以降「PDCAサイクル」「難しいことを簡単に伝えることの重要性」について話します。
その後ひとまずコンサルから離れて金融の紹介をしていこうと思っています。

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コンサル手法はコンサル特権じゃない��　〜ニーズとシーズ〜 

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こんにちは、ペーイチです。
閑話休題、「コンサル手法�◆　繕チ莨紊涼楼未叛鑪�〜」の続きを話します。

安さがメインクライテリアとなっているこの業界（どの業界？→「ところで」参照）において、高価な商品ばかりを売っているクライアントは「安さより質を重視する顧客」にしか売ることができません。
もちろんアルバイトの僕が会社の売り物を変えるわけにもいかないので、今売っているものを売る努力をする必要があるのです。
つまり「安さより質を重視する顧客を増やす」のです。

経営学的に言うと「シーズの開発は不可能なのでニーズの開拓を進める」てなところでしょう。

●ニーズ
人や組織が感じている、満たされない状態（欠乏感、期待感）
顧客自身が意識している場合（顕在ニーズ）と気づいていない（潜在ニーズ）がある。

●シーズ
人や組織が有する、商品化に対して利用可能性のある技術やノウハウ

20060822215550.png

上図において、中間の商品群にニーズから射影されている赤い部分は「売れる商品群」を意味し、シーズから射影されている青い部分は「会社が提供できる商品群」を意味します。
この２つはズレがあり、そのズレを修正するには「ニーズの開拓（ピンク）」「シーズの開発（水色）」の２通りの方法があります。

僕のやっているコンサルにおいてはシーズ開発（新たな商品の仕入れ）は不可能なので、ニーズ開拓のみを行うことになります。

ここでニーズについてもう少し詳しく考えます。

例えば「冷蔵庫が欲しい」という欲求を世間は「ニーズ」と呼びますが、正確には「ウォンツ」と呼ばれます。
「食べ物を腐らせたくない」というニーズから「冷蔵庫が欲しい」という所有欲求＝ウォンツが生まれるのです。
ニーズからウォンツ、そこから購買まではさらに何段階もの壁があり、それを全てクリアしてから顧客はその商品を購入するのです。
しかしそのステップをちゃんと踏んでいかないと顧客は商品を購入しません。
どんな壁があり、どのようにして購買意欲の育成を図るのでしょうか？
それは次回また説明するとしましょう。

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コンサル手法はコンサル特権じゃない�◆　繕チ莨紊涼楼未叛鑪�〜 

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そもそもこの話はＧＤ：グループディスカッション、ＧＷ：グループワークに使える考え方なんですね。
こういう話を聞いていれば、きっと（というか必ず）グルディスでも役に立つはずです。
必ずこう考えなくてはいけないと言うことではありません。
問題を細分化し、多角的に考えなくてはいけない、これはそのためのきっかけです。

さて、企業競争における立場の捉え方は様々ですが、有名なものにこんなのがあります。競争上の地位

量とは量的経営資源（営業担当者の数、投入資金、生産能力など）であり、質とは質的経営資源（ブランドイメージ、マーケティング力、技術水準など）を意味します。
それぞれの地位に競争戦略の定石がありますが、僕のアルバイト先（便宜的に今後「クライアント」と呼ぶことにしましょう）はフォロワーのようです。
（ただし、ドングリの背比べで明確なニッチャーが存在しません）

フォロワーは業界のリーダーに追随し、競合企業からの極端な反撃を招かない方法で経営成果の最大化を目指します。

ニッチャーは市場は小さいながらも特定の領域で独自の地位を築いて成功している企業です。大手が本気で参入してこないような市場のくくりを発見し、そこに限られた経営資源を集中させて高い専門性やブランド力を維持することで、他社の参入を防ぐと言う戦略を取ります。

さらに「ニッチな市場でトップになりたい」というクライアントの要請をふまえて、今ある商品をどのように売るかを考えました。

ちなみに、安売りはいけません。
この業界はほとんどの企業が「格安」「激安」を宣伝文句として、薄利多売をモットーとしているようですが、商品が同質であった場合、価格競争の末に利益が全く出ない状況に陥ってしまうからです。
（これを「ベルトラン競争」と言います。）
安売りをすると大手に価格競争を仕掛けられたら、量的経営資源の少ないクライアントは負けてしまいます。
（しかもクライアントは他社より高い商品ばかりを扱っているのでなおさらです）
そこで「質への逃避」を図ります。
「高くても質がよければ買いたい」と思わせるのです。

ここで、「リーダーが追随しにくい挑戦者の戦略」を思い出しました。
フォロワーがリーダーの立場を根底から覆すための突破口は、競争ルールを変え、そこで優位性を構築することにあります。
すなわち、リーダーが同等に戦えない、あるいはすぐには真似できないような競争ルールを設定することです。
挑戦者の戦略

●事業の共喰化
リーダーが強みとしてきた商品と共喰い関係にあるような商品を出すことによって、リーダー企業内に追随すべきか否かの不協和を引き起こす戦略
（例：ビールメーカーに対し発泡酒をぶつける）

●市場資産の負債化
リーダー企業の商品を購入したユーザー側に蓄積され、組み替えの難しい資産（ソフトウェア、交換部品など）が、競争上、価値を持たなくなるような商品を開発して、リーダー企業を攻撃する戦略
（例：通信カラオケは、それまで顧客が持っていたＬＤプレーヤーやＬＤソフトの価値を大きく低減させた）

●企業資産の負債化
組み替えの難しい企業資産（ヒト、モノ、カネなど）および企業グループが保有する資産（系列店、代理店、営業職員など）が、競争上、価値を持たなくなるような商品やマネジメント・システムを開発することによって、リーダー企業を攻撃する戦略
（例：旅行代理店業では、電話１本やインターネットで予約ができるようになり、店舗数が売上に比例する時代は終わった。
そうした状況の中、国内店鋪223店のHISに対し、提携店鋪含め500店鋪をこえるJTBは店鋪採算性の悪化に悩んでいる。）

これらの戦略はクライアントにそぐわなかったので、「論理の自縛化」を図ることにしました。

●論理の自縛化
これまでリーダー企業がユーザーに対して発信していた論理と矛盾するような商品を出すことによって、安易に追随すると大きなイメージダウンを引き起こすのではないかと、リーダー企業内に不協和を引き出す戦略
（1970年代、ビック社は低価格の使い捨てライターで市場参入し、高級ライターメーカーの反撃を抑えた）

マーケットが量への逃避（低価格を求める）をするなら、質への逃避を提言することで、論理の自縛化を図れると同時に、ベルトラン競争を避けられそうです。

今のホームページは業界内他社にも見られるようにポップな作りになっているので、上品で大人っぽい（俗に言うセレブ）感じに作っていこうと思っています。
ＨＰで市場に対し「安さ」以外の価値観や、クライアントの評価育成を図っていきたいと思っています。

しかし現実には、会社イメージを変えるような大きなことはすぐには実行できません。（もちろんケースによると思いますが）
まず僕に色々な小さな仕事を任せ、結果を出し、僕と僕の提言が信用に足ると判断した場合に大きな意思決定をするようです。
とりあえず今はSEOから始めています。
これが全く地味で泥臭い仕事で、毎日夜に帰ってはグッタリしています。
でも「やれることから」っていうのはこういうところからだと思っているので焦りや迷いはありません。
まず僕のことを信用してもらえるように頑張ります。

次回は「ニーズとシーズ」について説明し、その後「購買意欲の育成の仕方」を書きたいと思っています。

（どんな会社でアルバイトをしているかが具体的でないので、ちょっとこの話は分かりづらかったかもしれません。
でもコンプライアンスに抵触すると困るのでここでは紹介できないんです、ごめんなさい。
その辺クリアになり次第紹介できたらと思っています）

座りっぱなしで腰が痛いです。
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コンサル手法はコンサル特権じゃない�　　訴垢�力＆3C分析〜 

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お久しぶりです、ペーイチです。
この一週間、来年の同期と京都旅行に行ってきました。
じっくり話すのはコレが初めてで、みんなの優秀さに「後れを取らないぞ」と気合を入れてきました。
皆さんも就活に向けて気合十分ですか？

僕がアルバイトを始めて3週間、ようやくHPがマイナーチェンジされました。

そもそもなぜ僕がマーケティングとHP作成をやっているのか。
当初僕はSEOのために雇われましたが、話を聞いてみると「SEOは手段であり、SEOによって売り上げを伸ばそうとしている」ということが分かりました。
しかしHPは購入意欲をそそるものとは言い難く>、「SEOを進めてHPアクセス数を増やしても売り上げは伸びそうに無い」と正直に会社に伝え、マーケティングを一部含んだSEMをやることになりました。

「会社が本当に求めていること」に応える、それは「対話」によってのみ可能となります。

これは何もコンサルだけの特権ではありません。
多様な商品やカスタマイズ可能な商品を扱っている会社の営業は、必ずと言って良いほど顧客の声に耳を傾け、顧客が本当に欲しい商品を提供するはずです。

（金融だって法人営業には必要な能力です。
また「キーエンス」という電子機器メーカーはこの能力に優れています。）


僕はこの業界に全くお世話になったことが無く、当然知識も全く無かったので、最初の3日間は業界全体と「自社(Company)」と「競合(Competitor)」、「市場：顧客(Customer)」の把握をしました。
いわゆる【3C分析】って奴です。


【3C分析】

「市場分析」：
自社商品、サービスを購入する意志や能力のある潜在顧客の把握。
具体的には潜在顧客の数、成長性、ニーズ、購買決定のプロセス（購買要因、商品の情報の収集方法、検討期間の長さ、購買頻度など）を分析

「自社分析」：
自社の経営資源や企業活動を定性的、定量的にかつ客観的に把握。
具体的には契約件数、市場シェア、ブランドイメージを分析

「競合分析」：
競争状況や、競争相手について把握する。特に、競争相手からいかに市場を奪うかという視点を持ちながら、競争相手の数、競争相手の戦略、経営資源、パフォーマンス（売上高、市場シェア、利益、顧客数）に着目
競争相手との比較は自社の相対的な強みや弱みを浮き彫りにする。


これらの視点で業界の把握をし、自社戦略を考えることにしました。
僕はこの会社のマーケティングに関してコンサルしていますが、マーケティング全般ではなく「今ある商品をいかにして売るか」のみを考えています。
つまり、何を仕入れるかや流通経路などは僕の考えるところではありません。
それがアルバイトである僕の契約範囲だからです。

（しかし、「なぜ扱う商品の変更は考えないのか」など、本来の契約と関係ない質問は、昼メシ時などにプロジェクトを共にする課長に聞いたりしています。
単純に僕の興味という理由もありますが、そうすることで会社が「本当に求めていること」がはっきりするからです。）

今ものすごく眠いです…
ちょっと長くなりそうなので、続きは次回書くことにします。

次回からは
「競走上の地位と競争戦略の定石」
「ニーズとシーズ」
「ニーズの開拓と会社、商品の評価育成」
「顧客セグメンテーション（ターゲティング）」を説明していきたいと思います。


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